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Comment NE PAS mesurer l'innovation

McKinsey Insights
Si je me suis souvent fait l'écho, dans ces colonnes, des réflexions que publie le cabinet McKinsey dans sa revue trimestrielle, j'avoue être très surpris de cet article traitant de la mesure de l'innovation dans l'entreprise (récemment complété par un entretien avec ses auteurs), tant il semble faire fi des réalités du sujet et en oublier l'essentiel.

Naturellement, la rentabilité des investissements constitue un enjeu majeur dans toutes les organisations et il paraît d'autant plus critique en matière d'innovation, puisque celle-ci est désormais présentée comme une condition sine qua non de survie, à moyen terme. Or il ne fait aucun doute que les tentatives de définir les « bons » indicateurs permettant d'évaluer l'efficacité des efforts mis en œuvre ont, jusqu'à maintenant, surtout démontré qu'il était très complexe de délimiter le périmètre à prendre en compte.

C'est dans ce contexte que McKinsey affirme avoir trouvé la recette miracle, avec deux métriques qui devraient au moins offrir à toutes les entreprises les moyens de se comparer à leurs pairs, sinon leur fournir un résultat absolu. L'un est le ratio des dépenses de recherche et développement (R&D) aux ventes de nouveaux produits et l'autre est le ratio du taux de marge brute aux ventes de nouveaux produits, qui évaluent respectivement le rendement de la R&D et sa contribution à l'évolution des marges.

D'emblée, il devrait être évident que ces deux instruments n'ont, en réalité, que très peu de rapport avec l'innovation, même s'ils peuvent avoir une utilité pour d'autres finalités. Pourquoi ? Parce que les données sur lesquels ils s'appuient n'ont qu'une contribution partielle (voire minime) dans l'innovation. La R&D, même si elle intervient dans les cycles de création, n'en est que le premier maillon et il n'est même pas indispensable ! Et les nouveaux produits ne sont pas, loin de là, la seule manifestation de l'innovation !

McKinsey – Taking the Measure of Innovation

Pourquoi écarter la ré-ingénierie des processus, la conception de modèles d'affaires originaux, voire les transformations organisationnelles dans le mix ? Tous peuvent se révéler aussi radicaux que le lancement d'un nouveau produit et tous sont susceptibles d'avoir un fort impact sur l'activité. Comment peut-on oublier qu'entre la recherche et la mise sur le marché, les étapes intermédiaires qui font la véritable innovation sont souvent les plus lourdes et les plus onéreuses et que leur performance est capitale ?

Plus profondément, est-il réellement possible d'affecter un coût à l'innovation (à placer au dénominateur d'un ratio) alors qu'il est désormais largement accepté qu'il s'agit d'une discipline qui devrait faire partie des missions quotidiennes de l'ensemble des collaborateurs, de la culture d'entreprise ? Ou bien ne vaudrait-il donc que de mesurer ce qui paraît disruptif ? Mais, dans ce cas, qui pourra dire que la croissance des marges brutes n'est pas dû aux petits changements et autres évolutions incrémentales ?

Bon, il est facile de critiquer mais j'entends d'ici ceux qui me demanderont : « Patrice, que proposes-tu comme indicateurs, si ceux-là ne conviennent pas ? ». Je n'ai malheureusement pas (encore ?) de réponse formelle. Cependant, il me semble que, si l'objectif de l'organisation est de toujours mieux répondre aux besoins des clients, un critère important, applicable à toutes les formes de création, est leur satisfaction. Pourrait-on aller jusqu'à considérer que son évolution est un reflet du succès de l'innovation ?


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