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À 189 ans, La Parisienne fait sa cure de jouvence

La Parisienne
Née en 1829, la plus ancienne compagnie d'assurances indépendante de France est aussi la plus en pointe dans les grandes tendances du secteur : après l'adoption d'un modèle exclusivement B2B2C depuis 4 ans, La Parisienne expose son catalogue de produits adaptés aux nouveaux comportements des consommateurs sous forme d'API.

C'est pour accompagner la transition de l'économie d'une logique de propriété vers une consommation à l'usage, dans laquelle les utilisateurs demandent des services instantanés, personnalisés, disponibles en tout lieu et à tout moment, que la vénérable compagnie veut faire de sa plate-forme IPaaS (pour « Insurance Product as a Service ») le point d'accès universel à ses solutions, standards ou sur mesure, pour tous les distributeurs, qu'ils soient professionnels de l'assurance ou non.

Le portail d'API public qui matérialise cette ambition propose donc aux clients de La Parisienne d'intégrer les produits qui les intéressent en quelques lignes de code. Son fonctionnement est classique : une simple inscription permet de commencer à expérimenter les versions de test des API, le passage en production demandant la formalisation du partenariat. Actuellement, une dizaine de contrats sont mis ainsi à la disposition des distributeurs mais l'approche a vocation à être généralisée.

Par ailleurs, la compagnie propose le même mode opératoire pour les solutions qu'elle conçoit à façon, à la demande de ses clients, et qu'elle expose dans un espace privatif du portail. Dans ce domaine, elle vante sa réactivité et la rapidité de mise en œuvre qu'elle autorise sur l'ensemble de la chaîne de développement : de 3 à 15 semaines pour créer le produit (selon une méthode agile de son cru, Bespoke), une heure pour le déployer en test, moins de 10 jours (normalement) pour son intégration par le distributeur… 

La Parisienne iPaaS

Pour répondre aux besoins d'instantanéité des consommateurs (en l'occurrence sur la prise en charge des sinistres), La Parisienne complète progressivement son catalogue de contrats de facture classique avec des solutions paramétriques, basées sur des indicateurs publics ou privés, dont l'indemnisation est alors entièrement automatique, sans requérir de déclaration de la part de l'assuré. On ne s'arrêtera pas sur l'utilisation d'une blockchain privée pour cette application, où elle n'apporte aucun bénéfice.

Autre petite réserve à signaler, la réalité du portail public n'est pas encore à la hauteur de la promesse. En effet, non seulement à peine un quart des produits de La Parisienne y sont présents à ce jour mais, surtout, la plupart ne proposent qu'un service de calcul de devis et seuls deux d'entre eux proposent aussi la souscription et la déclaration de sinistres. Il est vrai que, apparemment, les interfaces sont déployées selon la demande des clients et que la procédure, désormais rodée, ne prendrait qu'une semaine.

Quoi qu'il en soit, La Parisienne est une des premières compagnies à installer solidement l'assurance dans le monde « digital » d'aujourd'hui. Grâce à ses API et sa gamme de produits flexibles et personnalisables, elle permet à toutes sortes d'acteurs – courtiers, startups de l'InsurTech, opérateurs de l'économie de partage, commerçants… – d'offrir aux consommateurs une couverture immédiate et contextuelle, ajustée précisément à leurs besoins, intégrée dans l'expérience à laquelle ils sont habitués…


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L'impossible greffe de la FinTech dans la banque

Jeune pousse
Même s'il est probablement trop tôt pour se faire un avis définitif, il serait stérile de contester le constat que dresse Fabien Giuliani dans un article pour FrenchWeb selon lequel les acquisitions de startups de la FinTech par les banques françaises ne produisent pas les bénéfices attendus. Il est intéressant d'explorer les raisons de ces échecs.

Pour F. Giuliani, qui cite les exemples de Nickel, Fidor et KissKissBankBank (absorbés par BNP Paribas, BPCE et La Banque Postale, respectivement), ce sont les motivations des institutions financières qui sont responsables des déconvenues. Les objectifs de capter les talents et/ou d'étouffer une concurrence potentielle induisent une pétrification de la créativité et de l'innovation chez les jeunes pousses, qui doivent « rentrer dans le rang » plutôt que de devenir des partenaires agiles pour créer de nouvelles offres.

Je ne doute pas que ces situations existent mais je suis également convaincu que de nombreuses acquisitions sont tout de même portées par une ambition réelle et sincère d'améliorer les services de la banque. Ce sont alors de toutes autres causes qui, dans la plupart des cas, mènent celles-ci aussi, malheureusement, à des déceptions. En synthèse, il est parfaitement illusoire d'imaginer intégrer une solution exogène dans une organisation qui n'a pas d'abord procédé à sa révolution interne vers plus d'ouverture.

Le premier domaine dans lequel cette défaillance s'exprime (brutalement) est l'informatique. Dans les systèmes d'information des grands groupes, monolithiques et constitués en silos étanches, il est quasiment impossible d'assurer des échanges fluides et transparents avec des services qui n'ont pas été conçus nativement pour l'architecture en place. Or, à défaut d'une telle capacité, les produits développés par les startups sont condamnés à rester isolés, sans possibilité de profiter des moindres synergies.

En arrière-plan, il faut par ailleurs souligner l'incompatibilité entre l'approche des banques par lignes de produits – qui est justement à l'origine des silos du SI – et la démarche centrée sur le client qui fait (normalement) la force des startups. Dans ces conditions, le besoin d'intégration n'est évidemment pas interprété de la même manière par les deux parties. Leur rapprochement perd alors son sens, pour l'une (qui ne capitalise pas sur l'innovation) comme pour l'autre (dont la vision est dévoyée).

Pour réussir, les institutions financières doivent réaliser leur transformation avant de tenter une greffe et non, comme elles l'envisagent trop souvent, compter sur l'absorption d'une jeune pousse pour faciliter leur mue. A minima, deux conditions préalables sont requises : un changement de culture, afin que celle-ci soit alignée avec celle des futurs partenaires (notamment sur la « centricité client »), et une ouverture du système d'information, qui doit adopter un modèle universel d'assemblage flexible de services.

Merci à E. de Bellefroid pour l'inspiration de ce billet !

Jeune pousse


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LaFinBox deviendra conseiller patrimonial

LaFinBox
LaFinBox, née en 2015 d'une collaboration entre SwissLife et Budget Insight (qui s'est depuis retirée du capital), assumait jusqu'à présent la mission d'aider les consommateurs à mieux suivre les évolutions de leur patrimoine. Grâce à l'injection de 10 millions d'euros supplémentaires, elle vise désormais à devenir un assistant de gestion financière.

Dès l'origine, l'application mobile concoctée par CrossQuantum – la jeune pousse établie par SwissLife pour porter cette offre – remplissait un besoin évident pour des millions de personnes possédant quelques actifs financiers (compte courant, livret d'épargne, PEA, assurance-vie, épargne salariale…) mais pas suffisamment fortunées pour espérer bénéficier d'un accompagnement individuel. Pour elles, la possibilité de consolider l'ensemble des informations dans une interface unique était un grand pas en avant.

À cette base, LaFinBox ajoute déjà quelques fonctions de diagnostic la rendant encore plus utile. Bien sûr, chaque fournisseur délivre une analyse pour ses produits spécifiques (par exemple pour l'assurance-vie), mais non seulement celle-ci est souvent difficile à décrypter pour le novice, elle est de peu d'utilité quand il s'agit d'évaluer les niveaux de rendement, de diversification, de risque, d'exposition aux aléas du marché… sur une situation globale du patrimoine, qui est pourtant la seule qui compte réellement.

LaFinBox

Considérant que ce type d'outil devient indispensable pour toute institution financière, SwissLife ne souhaite pas en rester là et la compagnie a investi 10 millions d'euros pour passer à la phase suivante. Celle-ci consistera à intégrer des recommandations personnalisées, à partir de la connaissance du patrimoine existant et des projets que spécifiera le client (vraisemblablement). Et, pour faire la jonction avec l'activité historique de l'entreprise, un transfert vers des conseillers humains pourra aussi être envisagé.

En arrière-plan, l'assureur vise une convergence plus générale entre les approches « digitales » et traditionnelles de la gestion de patrimoine. Ainsi, il a mis le service à la disposition de ses clients au sein de leur espace personnel en ligne. Dans ce cas, l'objectif n'est pas tant de permettre aux utilisateurs de gérer eux-mêmes leurs opérations (ce qui peut toutefois être une option utile pour certains) que de faciliter et fluidifier le partage d'information complète et toujours actualisée avec leur conseiller.

Si la transition vers une assistance automatisée à la gestion financière à partir d'un suivi à 360° du patrimoine représente une tendance qui commence à se répandre (citons, entre autres, Grisbee, dès 2016, ou WeSave Conseil, plus récemment), SwissLife profite de la même solution pour explorer une piste plus originale et absolument essentielle pour l'avenir, à mon sens : capter les données à la source afin d'enrichir sa connaissance des clients et, de la sorte, mieux les accompagner, sur tous les canaux.


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